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30.05.2011

Sich selbst helfen

In der Krise haben Mittelständler gelernt, Liquidität freizuschaufeln – das erleichtert ihnen jetzt auch das Wachstum im Aufschwung

 
Sich selbst helfen
 
In der Krise haben Mittelständler gelernt, Liquidität freizuschaufeln – das erleichtert ihnen jetzt auch das Wachstum im Aufschwung
 

Von Julia Leendertse

Für Thomas Koch war die Abwrackprämie Fluch und Segen zugleich. Gerade hatte der Chef einer 250 Mitarbeiter großen Autohausgruppe in Berlin seine Expansionspläne in Polen wegen der Wirtschafts- und Finanzkrise zurückfahren müssen, da rissen dem Markenhändler für Mazda, Volvo, Citroen und Skoda im Frühjahr 2009 die Kunden die subventionierten Kleinwagen nur so aus den Händen. „Innerhalb von drei Monaten verkauften wir 800 zusätzliche Neuwagen, erzählt der Vorstandschef der Koch Gruppe Automobile AG.

Ein Segen - aber auch ein Fluch. Durch die Finanzkrise ohnehin gebeutelt, musste der Mittelständler die Lieferung für jedes Fahrzeuge zwischenfinanzieren - insgesamt ein siebenstelliger Betrag. Koch: „Überlebt haben wir das nur, weil wir unseren übrigen Geldabfluss rigoros zurückgefahren haben - wir haben auf Werbung verzichtet, Personal abgebaut und alle Geldströme strikt koordiniert.“

Mit Erfolg: 2010 setzte die Koch Gruppe zwar zehn Prozent weniger um als im Vorjahr: „Trotzdem sind wir aus der Krise gestärkt hervorgegangen. Wir haben gelernt, unser Working Capital optimal einzusetzen“, sagt Autohändler Koch.

Geld beisammenhalten
Wem die Banken nicht helfen, der muss sich selbst helfen: Das war die erste Lektion, die der Mittelstand In der Krise lernen musste. Die Innenfinanzierung - also das Ausschöpfen der eigenen Gewinne für Investitionen und das Freischaufeln unnötig gebundenen Kapitals - wurde zum wichtigsten Instrument. Die zweite Lektion: Wer die Krise aus eigener Kraft überwinden konnte, bei dem sind auch die Banken wieder bereit, sich zu engagieren. Bankkredite bleiben auch in Zukunft die wichtigste Finanzquelle für mittelständische Unternehmen - aber Geld bekommt nur, wer eine hohe Eigenkapitalquote und ein striktes Liquiditätsmanagement vorweisen kann.

Mit der dritten Lektion beschäftigen sich die Manager gerade - und noch nicht alle haben sie begriffen: Auch wenn die Kassen im Aufschwung wieder klingeln, müssen die Unternehmen das Geld beisammenhalten. Schludern - etwa Preiszugeständnisse an die Lieferanten, zuviel Lagerhaltung oder zu großes Entgegenkommen bei den Zahlungsfristen der Kunden - rächt sich sofort und setzt den Goodwill der kreditgebenden Banken aufs Spiel.

Nicht überall im deutschen Mittelstand ist diese Botschaft schon angekommen. Das zeigt eine Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach und der Universität St. Gallen im Auftrag der Düsseldorfer Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting. Die in diesem Frühjahr durchgeführte Untersuchung bei 500 mittelständischen Unternehmen des produzierenden Gewerbes hat ergeben, dass 74 Prozent der Befragten zwar 2011 eine positive Geschäftsentwicklung erwarten. Sie zeigt aber auch, dass vor allem kleine Unternehmen beim Liquiditätsmanagement schlampen, zu wenig Kostenbewusstsein zeigen und darum auch zu wenig Eigenkapital haben, was wiederum ihre Kreditwürdigkeit bei den Banken gefährdet.

Umlaufvermögen abbauen
Was schwer begreiflich ist: „Diejenigen, die am meisten auf Fremdkapital und damit auf die Banken angewiesen sind, haben den größten Nachholbedarf beim Liquiditätsmanagement“, sagt Kerkhoff-Berater Andreas Leimbach. Gerade mal jedes dritte mittelgroße Unternehmen mit 10 bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz und maximal 250 Mitarbeitern tut etwas zur Reduzierung seines Umlaufvermögens.

Bei den größeren Unternehmen mit 50 bis 250 Millionen Euro Umsatz und bis zu 1000 Mitarbeitern hat immerhin schon die Hälfte das Thema Working Capital Management als permanenten Tagesordnungspunkt auf der Agenda. Bei den sehr großen Unternehmen mit mehr als 250 Millionen Euro Umsatz und über 1000 Mitarbeitern sind es sogar knapp zwei Drittel.

Da ist es folgerichtig, dass gerade die kleineren Unternehmen sich von den Finanzinstituten abnabeln möchten: „Auch der gehobene Mittelstand strebt nach mehr Unabhängigkeit von den Banken“, sagt Volkhard Emmrich, Geschäftsführer der Münchner Mittelstandsberatung Dr. Wieselhuber & Partner. Gleichzeitig werden alternative Finanzierungsquellen wie Anleihen - bisher eine Domäne der Großunternehmen - auch für Mittelständler immer interessanter. Emmrich: „Sogar tendenziell eher zugeknöpfte Familienunternehmen sind bereit, sich den Transparenzanforderungen des Kapitalmarkts zu stellen, um bankenunabhängiger zu werden“.

Banken auf Kundensuche
Beim Maschinenbauer Dürr oder der Schnapsbrennerei Underberg hat das funktioniert: Beide haben kürzlich Anleihen im neuen Mittelstandssegment der Stuttgarter Börse platziert. Eine Lösung für die Mehrheit der Mittelständler ist das dennoch nicht: „Der Gang an den Kapitalmarkt lohnt sich nur für Unternehmen, die hohe zweistellige Millionenbeträge für Investitionen, Wachstum oder zur Umfinanzierung brauchen“, sagt Berater Emmrich, „sonst wird die Anleihefinanzierung zu teuer“. Der Bankkredit bleibt darum für die meisten Mittelständler die wichtigste Fremdfinanzierungsquelle.

Eigentlich sind die Chancen dafür derzeit auch nicht schlecht: „Die Bankhäuser sind wegen des lange Zeit schwachen Neugeschäfts wieder auf Kundensuche“, hat Emmrich beobachtet. Für kleine Unternehmen seien jetzt Sparkassen- und Volksbankenkredite günstig zu haben, größere Mittelständler sollten sich eher an Institute wie Commerzbank, Deutsche Bank oder Bayern LB wenden.

Doch die Banken nehmen längst nicht jeden Kunden. Entscheidend ist das Rating, mit dem die Banken die Bonität ihrer potenziellen Kreditnehmer bewerten. Wie das Rating zustande kommt und wie sich die Chancen auf einen Kredit verbessern lassen, ist für viele Unternehmen allerdings nur schwer einschätzbar: Nur 30 Prozent der Mittelständler mit weniger als einer Million Euro Umsatz ist ihre Ratingnote überhaupt bekannt, ergab eine Studie der Förderbank KfW. „Größeren Unternehmen teilen Kreditinstitute häufiger die Ratingnote von sich aus mit und sprechen mit ihnen weit intensiver über die Hintergründe ihrer Bewertung als mit kleineren“, sagt Margarita Tchouvakhina, Abteilungsdirektorin in der Volkswirtschaftlichen Abteilung der KM.

Ändern lässt sich das nur, wenn die Mittelständler selbst aktiv werden, „Wer wissen will, wie er sein Rating verbessern kann, sollte selbst die Hausbank gezielt um Erläuterungen und Vorschläge bitten“, rät die KfW-Volkswirtin. Wichtig ist, den Kommunikationskanal zur Hausbank ständig offen zu halten: „Viele mittelständische Unternehmen beschränken sich darauf, ihrer Hausbank einmal im Jahr den Jahresabschluss zu schicken. Das reicht aber nicht mehr aus“, sagt Martin Conrad von der Berliner Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PKF Fasselt Schlage. „Die Banken haben die Anforderungen an ihre Kreditnehmer erhöht und wollen auch unterjährig informiert werden.“

Die beste Kommunikation nützt allerdings nichts ohne eine hohe Eigenfinanzierungskraft. Soll heißen: Das Unternehmen sollte in wesentlichen Teilen in der Lage sein, sich aus eigener Kraft zu finanzieren. Und da schließt sich der Kreis - um bei den Banken kreditwürdig zu bleiben, muss das Liquiditätsmanagement funktionieren. Die Crux: Was in der Krise vielen Mittelständlern hervorragend gelungen ist, wird im Aufschwung immer schwieriger. „Weil alle wussten, dass die Sicherung der Liquidität überlebenswichtig war, zogen Einkauf, Finanzabteilung, Produktion und Vertrieb an einem Strang“, sagt Kerkhoff-Berater Leimbach. Jetzt brächen alte Zielkonflikte zwischen den Abteilungen wieder aufl „Statt miteinander wird häufig eher gegeneinander gearbeitet.“

„Stark schwankende Material- und Rohstoffpreise und häufig auch längere Lieferzeiten machen den Job für den Einkauf immer schwieriger“, sagt Erik Hofmann, Leiter des Kerkhoff Competence Center of Supply Chain Management an der Universität St. Gallen. „Dem Einkauf bleibt häufig kerne Wahl - er muss auf Vorrat kaufen, um auf der sicheren Seite zu sein und Engpässe zu vermeiden.“

Wer zu knapp kalkuliert hat, weiß spätestens seit der Dreifach-Katastrophe in Japan, wie schnell das zum Stillstand der Fließbänder führen kann. Der richtige Weg ist eine Gratwanderung. „Laisser-faire bei der Liquiditätsplanung kann auf Dauer gefährlich werden - besonders für kleinere Unternehmen“, warnt Markus Kraemer, Vorstand der Mittelstandsberatung TMS aus Köln. Solche Unternehmen haben dann schnell ein schlechtes Standing bei Banken. Andererseits tut sich der klassische Mittelständler schwer, einen Kunden ziehen zu lassen, bloß weil der sein Zahlungsziel über Gebühr verlängern will. So steigt das Risiko, aus Mangel an Liquidität in die Insolvenz zu schlittern.

Hohe Disziplin
Claus Dillenburger, Mittelständler aus Köln, der Bürohäuser, Kliniken und Sportstadien mit Klima-, Luft-, Kälte- und Gebäudetechnik ausstattet, hat den Spagat geschafft. Mit 30 Millionen Euro Umsatz aus Bankensicht eher ein mittelgroßer Fisch, hat sich die Unternehmensgruppe Dillenburger dank eines strikten Projektmanagements bei Banken und Kunden gleichermaßen einen guten Ruf erworben. Ein reibungsloses Zusammenwirken der einzelnen Gewerke ist überlebensnotwendig: „Jede Verzögerung belastet unsere Liquidität, professionelles Liquiditätsmanagement ist darum ein fester Bestandteil unseres Geschäftsmodells“, sagt Geschäftsführer Dillenburger. „Arbeitsleistung und Geldfluss zu synchronisieren erfordert zwar eine hohe Disziplin, macht aber am Ende alle glücklich - Kunden, Lieferanten und Banken.“

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