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02.11.2015

„Letztlich zählt die Zielerreichung – auch im Einkauf“

Auch wenn der Verkaufstätigkeit in der Regel das höchste Gewicht beigemessen wird, so haben die Funktionen Einkauf und Beschaffungsmanagement in vielen Unternehmen stark an Bedeutung gewonnen. Die gestiegene Aufgabenfülle in Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung und verschärften Compliance-Vorschriften stellt neue Herausforderungen an Einkäufer in Unternehmen.

VC Magazin: Wir sprechen in Deutschland gerne von einem akuten Fachkräftemangel. Sehen Sie das ebenso und gibt es diesen Fachkräftemangel auch im Bereich Einkauf? 

Kerkhoff: Das ist auf jeden Fall so. Bis vor 15 Jahren hat man sich an den Universitäten mit den Themen Supply Chain und Einkauf nur sehr wenig beschäftigt. Es gab einfach keine spezialisierten Lehrstühle hierfür. Auf der einen Seite sagt man ‚im Einkauf liegt der Segen‘, auf der anderen Seite ist man davon ausgegangen, dass dies jeder kann. Doch die Anforderungen im Einkauf sind stark angestiegen und viele Mitarbeiter in Einkaufsfunktionen haben nicht die spezifische Ausbildung, um sich diesen neuen Herausforderungen zu stellen.

Burghardt: In den letzten 10 bis 15 Jahren hat sich das Profil komplett verändert. Viele Einkaufsabteilungen haben früher nur als Bestellabwickler gearbeitet, administrative und Verwaltungsaufgaben haben den Tagesablauf bestimmt. Heute dagegen herrscht ein völlig verändertes Aufgabenprofil vor. 

 

VC Magazin: Wie hat sich das Profil des Einkäufers denn verändert, welche Skills sind dazugekommen?

Burghardt: Früher waren es in erster Linie verwaltende Aufgaben, heute sind es maßorientierte Aufgaben. Das heißt wir benötigen heute Einkäufer, die kaufmännisch gut verhandeln können, die aber auch technisch versiert sind und auf Augenhöhe mit den Ingenieuren sprechen können. Der Einkauf wird neben dem klassischen Beschaffungsmanagement heute früh in den Produktentwicklungsprozess integriert und später in den Logistikprozess, deswegen sprechen wir heute auch über die Supply-Chain und nicht mehr nur über Einkauf. 

Kerkhoff: Der Einkäufer muss sich heute mit Risikomanagement, Entwicklungspartnerschaften volatilen Märkten und Marktpreiskurven auseinandersetzen, früher war der Einkauf eine Art Serviceabteilung, der dafür gesorgt hat, dass das entsprechende Teil zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Das zumindest ist die Definition, wie sie schon vor 30 Jahren im Lehrbuch von Herrn Wöhe stand.

 

VC Magazin: Wie hat sich das Gehaltsniveau im Einkauf durch die veränderten Herausforderungen verändert?

Kerkhoff: Top-Positionen im Vertrieb sind nach wie vor besser bezahlt, leider sogar mit Abstand. Sicher sind auch in Einkaufsfunktionen die Gehälter angestiegen, aber an den höheren Anforderungen bemessen, wird dies noch nicht ausreichend gewürdigt. 

Burghardt: Variable Gehalts-Bestandteile erleben wir im Einkauf leider noch viel zu selten, das ist im Verkauf eine Selbstverständlichkeit.

 

VC Magazin: Wie könnte eine geeignete Incentivierung aussehen?

Kerkhoff: Auch der Einkauf hat KPIs. Hohe Lagerbestände sorgen z. B. für eine hohe Kapitalbindung, dies ist messbar und stellt eine Erfolgskennzahl dar. Auch wenn ich versuche Indizes für meine Warengruppen aufzustellen, kann ich sehen, ob mein Einkauf besser oder schlechter als der Markt agiert hat und dies an einen Bonus oder einen Malus knüpfen. Es ist leider aber noch nicht allzu gängig, die Einkaufsleistung messbar zu machen. 

 

VC Magazin: Wie wirken sich gestiegene Compliance-Anforderungen auf die tägliche Arbeit des Einkäufers aus?

Kerkhoff: Es ist leider so, dass auf Zeiten von Null-Regulierung eine Überregulierung folgt, im Laufe der Zeit pendelt es sich dann ein. Letztlich benötigen Einkäufer neben den nackten Zahlen auch Marktinformationen. Ein Abendessen oder die Teilnahme an einer Kundenveranstaltung kann hierfür sehr wertvoll sein. Viele Punkte können in einem persönlichen und vertraulichen Rahmen besser besprochen werden als z. B. am Telefon. Compliance schreitet auf der einen Seite ein, auf der anderen Seite schafft sie Verunsicherung. Die Tendenz geht leider zur Überregulierung, weil permanent ein Vergehen unterstellt wird. Die Vertrauensbasis gerät dadurch in meinen Augen ins Ungleichgewicht.

Burghardt: Ich würde gerne noch die externe Seite ergänzen. Der Einkaufsprozess ist heute viel globaler und internationaler aufgesetzt. Es gilt permanent mögliche Businesspartner und Regionen zu screenen, zu auditieren und zu kontrollieren. Das erfordert in Zeiten gestiegener Compliance-Anforderungen unheimlich viel Zeit und Aufwand. Diese Zeit bricht zu Lasten anderer Themen weg. 

 

VC Magazin: Lassen Sie uns auf die Bedeutung des Themas „Global Sourcing“ für Private Equity-Fonds zu sprechen kommen. Welcher Stellenwert hat das Beschaffungsmanagement bei PE-Managern?

Kerkhoff: Private Equity-Häuser steuern ihre Portfoliounternehmen durch die Vorgabe und Überwachung sämtlicher wirtschaftlicher Kennzahlen. Letztlich zählt die Zielerreichung – auch im Einkauf. Ins operative Geschäft möchte sich der Private Equity-Geber unserer Erfahrung nach aber so wenig wie möglich einmischen. Ob internationale Bezugsquellen oder der heimische Produzent in Anspruch genommen werden, ist für die Kapitalgeber im Normalfall nicht entscheidend. Wichtig sind die Erfüllung der Zielvorgaben, z. B. beim Thema Working Capital und  die Sicherung der Lieferantenstruktur. 

 

VC Magazin: Wann nehmen Private Equtiy-Fonds die Dienstleistungen von Kerkhoff in aller Regel in Anspruch: bei der Due Diligence, im fortwährenden Optimierungsprozess oder kurz vor dem Exit, um „die Braut hübsch zu machen“?

Kerkhoff: Eigentlich versucht der Private Equity-Geber in den geschätzt fünf Jahren der Beteiligung permanent die Braut hübsch zu machen. Der Einkauf ist ein effizienter Werthebel, weil hier schnell Ergebnisverbesserungen möglich sind. Von daher werden wir meist kurz nach dem Einstieg angefragt. Aktuell lässt eine Private Equity-Gesellschaft z. B. ihr komplettes Portfolio von uns überprüfen. Einige große Private Equity-Gesellschaften haben heute ihre festen Beraterstrukturen und Netzwerke, einige sogar ihre eigenen Inhouse-Consultants oder Task Forces. Wenn es aber um spezielle Branchen geht, die man bislang nicht im Portfolio hat, kommen wir ins Spiel. 

 

VC Magazin: Neben der klassischen Beratung vermitteln Sie auch Interim Manager. Für welche Zwecke werden Ihre Interim Manager von Private Equity-Häusern oder Portfoliofirmen nachgefragt?

Burghardt: Wenn es sich um spezielle Branchen handelt, fragen Private Equity-Häuser auch für Due Diligence-Prüfungen bei uns an. Wir haben gerade erst jemanden vermittelt, der spezielle Kenntnisse im Einkauf von Stahlunternehmen mitbrachte. Aber auch für alle anderen Phasen vermitteln wir in erster Linie Senior Experts, die einschlägige Erfahrungen mitbringen und Teams anleiten oder aufbauen können. 

Kerkhoff: Aufgrund unserer langjährigen Branchenpräsenz haben wir eine hohe Anzahl von Kunden und wissen, wer welche Expertise bietet und sucht. Auch die Interim Manager sind letztlich Unternehmer und auf Akquise. Wir wollen auch für sie, die oftmals als Einzelkämpfer unterwegs sind, ein passendes Umfeld bieten. 

Burghardt: Wir kennen unsere Interim Manager persönlich, vielfach aus der Praxis und meist seit mehreren Jahren. Wir sind keine CV-Pusher, die anonyme Lebensläufe an potenzielle Auftraggeber senden. Unsere Kunden erhalten Top-Profile mit einer sehr hohen Passgenauigkeit. 

 

Zu den Personen

Gerd Kerkhoff ist Gründer und Vorstand der Geschäftsführung der auf Einkauf, Beschaffung und Supply Management spezialisierten Kerkhoff Group, Düsseldorf. Yurda Burghardt ist Geschäftsführerin des 2014 gegründeten Tochterunternehmens Kerkhoff Interim GmbH.

Impressum & Datenschutz – Kerkhoff Cost Engineering GmbH – +49 211 6218061-0 – Elisabethstr. 5 – 40217 Düsseldorf