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27.02.2012

Komplexes beherrschen - Durchdachtes Variantenmanagement senkt die Kosten im Maschinenbau

Mehr und mehr steigt die Teilekomplexität, wird die Zuliefererkette länger, wächst die Anzahl der Schnittstellen, Moderne Fertigungsunternehmen müssen die Variantenvielfalt gezielt managen, um die Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette für die hohe Anzahl an unterschiedlichen Bauteilen zu minimieren. Ein durchdachtes Variantenmanagement kann Prozesse und Strukturen vereinfachen sowie die Wertschöpfungseffizienz messbar erhöhen — ohne Kunden zu verlieren

 
 

Martin Kotula und Sebastian Petrak

Fertigungsunternehmen agieren heute mehr denn je in einem globalen Umfeld und sehen sich infolgedessen mit einem hohen Wettbewerbsdruck konfrontiert. Und ihre Kunden? Die fragen immer stärker maßgeschneiderte oder Nischenprodukte nach. Nicht selten wird dasselbe Produkt mit nur einer Differenzierung hergestellt: Da kann der Klemmkasten von links, rechts oder von oben montiert werden, wobei die Funktion keine gravierenden Unterschiede aufweist. Das hat aber zwangsläufig zur Folge, dass der Klemmkasten für die Montage und die elektrische Anschlussfähigkeit in unterschiedlichen Varianten beschafft werden muss.

Alle Abteilungen müssen zusammenarbeiten

Extern wie intern nimmt die Komplexität zu, die Zuliefererkette wird immer länger, die Zahl der Schnittstellen steigt. Fertigende Unternehmen müssen die Variantenvielfalt gezielt managen, um die Kosten in der gesamten Wertschöpfungskette für die hohe Anzahl an unterschiedlichen Bauteilen zu minimieren.

Ein durchdachtes Variantenmanagement kann die Komplexität in den Prozessen sowie in den Strukturen reduzieren und zu einer messbaren Erhöhung der Wertschöpfungseffizienz führen—ohne Kunden zu verlieren. Die Etablierung eines durchgängigen Variantenmanagements kann dabei keine isolierte Managementaufgabe sein, sondern muss alle Fachabteilungen der Wertschöpfungskette umfassen. Im Idealfall sind dies das Produktmanagement, die Entwicklung, die Fertigung, die Materialwirtschaft und das Controlling. Die Materialwirtschaft kann dabei durchaus der Initiator sein, da diese Abteilung die deutlichsten Kostenauswirkungen zu spüren bekommt.

In einem ersten Schritt werden in einer Analysephase die Produkt- und Variantendaten zusammengeführt. Ziel ist die Identifikation von umsatzbringenden Varianten sowie der jeweiligen Abverkaufsmengen in einem Jahresvergleich, wobei ein Mehrjahresvergleich von drei bis fünf Jahren ideal wäre. Auf Basis der durchgeführten Analysen werden in Workshops die Kriterien zur Portfoliobereinigung ermittelt. Wird eine auf dem Markt angebotene Variante selten und mit negativem Deckungsbeitrag verkauft, so sollte diese eliminiert werden. Eine tiefere Analyse der Daten ist notwendig, um im zweiten Schritt die Aufnahme der Varianten zu ermitteln. Ziel ist dabei die Auflösung der Stücklisten und die Identifikation von Kennzahlen für Gleichteile, Alleinteile oder für den Konstruktionskoeffizienten.

30 Prozent weniger Varianten senken die Kosten um 8 Prozent

Insbesondere im Maschinenbau ist das Optimierungspotential hoch. Während zum Beispiel Volkswagen mit der Einführung der Plattformstrategie eine Gleichteilequote von 60 Prozent und mehr vorweisen kann, gibt es heute teilweise Maschinenbauer, die in ihren Varianten eine sehr geringe Gleichteilequote von unter 10 Prozent haben. Das Potenzial ist somit signifikant. Durch geschickte Reduktion der Varianten um 30 Prozent kann die Kostenbasis um 8 Prozent gesenkt werden, ohne dabei den Kundennutzen, die Verkaufspreise und Margen zu verändern.

Das Unternehmen muss entscheiden, wie die Produktplatzierung ausgerichtet werden soll. Zentrale Entscheidungen sind zum Beispiel, welches die >Basisprodukte< für die nächsten fünf Jahre sind und welche Produkte in Bezug auf ihren Produktlebenszyklus jetzt aus dem Markt genommen oder in einem Jahr oder in zwei Jahren abgekündigt werden können. Darüber hinaus müssen Aktionspläne erstellt werden, damit je Variante konkrete Maßnahmen definiert sind. Dem Endkunden sollten Änderungen oder Abkündigungen frühzeitig kommuniziert und eine gleichwertige Alternative angeboten werden.

Hohe Kosten entstehen oft in der Materialwirtschaft

Eine zu große Zahl an Varianten führt besonders im Einkauf zu Problemen und erhöhten Kosten. Die Konsequenz aus der höheren Variantenvielfalt sind kleinere Stückzahlen und somit zumeist ein höherer Einstandspreis. Zugleich werden Bündelungseffekte und somit Einsparmöglichkeiten auf ein Minimum reduziert oder sogar vollständig verhindert.

In der Lieferkette können besonders spezifizierte Teile zudem zu Allokationsproblemen führen. Für solche Produkte gibt es häufig nur einen Lieferanten, die Gefahr eines Produktionsstillstands steigt. Der Einkauf sollte daher in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und der Entwicklung verschiedene Maßnahmen einleiten.

In Zusammenarbeit mit der Produktentwicklung muss von Beginn an ausgelotet werden, ob es überhaupt sinnvoll ist, eine bestimmte Variante zu bauen. Oft werden Materialien ausgetauscht, um das Produkt innovativer zu machen, obwohl die bewährte Technik noch mehrere Jahre nutzbar wäre. Zusatznutzen, der vom Kunden nicht als solcher erkannt wird, kann getrost weggelassen werden. Dazu muss das Bewusstsein geschaffen werden, dass jede kleine Änderung, zum Beispiel ein anderes Material oder eine andere Farbe, bereits eine Variante ist und eines anderen Schrittes in der Fertigung bedarf.

Entwicklung, Fertigung und Einkauf können kooperieren, um die Gleichteilequote zu erhöhen. Dazu legt man zum Beispiel Vorzugsbauteile und Vorzugsbaugruppen fest. Durch die Erstellung eines begrenzten Produktkatalogs mit übersichtlicher Variantendarstellung konzentriert sich das Unternehmen auf solche Produkte, die mithilfe eines Baukastens herstellbar sind. Der Einkauf kann im Zuge einer Änderung der Einkaufsstrategie von einer bauteilorientierten Beschaffung zu Modul- oder Systemlieferanten übergehen und somit enorme Potenziale realisieren. Natürlich werden auch immer Sondervarianten eine Rolle spielen, jedoch muss der Umgang mit diesen definiert werden, um Kundenwünsche zu reflektieren. Durch die Etablierung von Systemlieferanten und externen Partnern wird die Variantenvielfalt ebenfalls eingedämmt.

Eine andere Kostendimension ist die Lagerhaltung. Je mehr Varianten bedient werden müssen, desto höher die Lagerbestände — Kapital ist langfristig gebunden. Noch schwieriger wird das Lagermanagement, wenn Unternehmen ihren Kunden eine lange Ersatzteilversorgungsgarantie versprechen. So müssen bestimmte Teile zehn Jahre und länger vorgehalten werden, um dann im schlimmsten Fall doch verschrottet zu werden. Die Materialwirtschaft sollte hier sogenannte Lager-Penner identifizieren und die hierbei gewonnenen Erkenntnisse in die bereits erwähnte Portfoliobereinigung einfließen lassen.

Kennzahlen ermöglichen eine gezielte Steuerung

Die Überwachung der Zielerreichung eines Variantenmanagements wird über eine kennzahlenbasierte Steuerung unterstützt. Die Etablierung von Kennzahlen und einer >Baseline< ist entscheidend, um die Entwicklung zu verfolgen. In besonders ergebniskritischen Situationen dominieren Finanzkennzahlen wie die Deckungsbeitragsintensität. Des Weiteren sollten Kenngrößen wie die Gleichteile- und Alleinteilequoten sowie der Konstruktionskoeffizient gemessen werden.

Für ein mittelständisches Unternehmen, das in der Vergangenheit alle Kundenwünsche bedient hat, scheint es zunächst schwierig zu sein, Produkte aus dem Portfolio zu nehmen. Die Angst vor Umsatzverlusten ist in vielen Fällen relativ groß. Eine gute Planung, Transformation, Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen vorausgesetzt, kann die Variantenvielfalt jedoch signifikant eingegrenzt werden, und das ohne Kunden zu verprellen oder die Verkaufspreise anzuheben.

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