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08.09.2011

Feilschen um den Zahltag

Um möglichst viel Liquidität zur Verfügung zu haben, treiben Unternehmen Forderungen früher ein und bezahlen Rechnungen später. Am meisten Kapital ist jedoch im Lager gebunden – zu hohe Bestände belasten die Finanzen erheblich.

Die Lieferanten des Haushaltswarenherstellers Leifheit müssen jetzt länger auf ihr Geld warten. Die Firma begleicht ihre Rechnungen oft sogar nach Ablauf der Zahlungsfrist. Sanktionen muss Leifheit aber nicht befürchten – dafür hat das Unternehmen in seinen Allgemeinen Einkaufsbedingungen vorgesorgt. Darin ist festgelegt, dass Überweisungen wenige Tage nach dem Zahlungstermin noch als fristgerecht gelten. Diesen Spielraum nutzt das Unternehmen: „Wir halten uns daran konsequent“, sagt Vorstand Claus-Otto Zacharias. Seit Dezember 2008 führt der Finanzprofi die Geschäfte des rheinland- pfälzischen Unternehmens. Seine erste Amtshandlung war die Aufbesserung der Kassenlage: Er verschärfte das Mahnwesen, führte Verzugszinsen und Mahngebühren ein. Im Gegenzug verlängerte er mit den Lieferanten die eigenen Zahlungsfristen. Zuletzt reduzierte Leifheit radikal die Bestände – alles, was die Firma zu lange auf Lager hielt, wurde anfangs einfach nicht mehr neu bestellt. Auf diese Weise baute die Firma Bestände im Wert von zehn Millionen Euro ab. Insgesamt 50 Punkte umfasste das Projekt zur Liquiditätssteigerung. Das Ergebnis: 28 Millionen Euro an flüssigen Mitteln stehen heute zusätzlich zur Verfügung. 

Niedrigere Finanzierungskosten 
Geldquellen im eigenen Unternehmen anzuzapfen, lohnt sich: Wer gebundene Mittel freisetzt, wirdunabhängiger von teuren Fremdfinanzierungen und kann Investitionen aus eigener Kraft stemmen. „Unternehmen müssen jetzt anfangen, ihre Finanzen optimal aufzustellen“, sagt Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting. „Wir raten Firmen unabhängig von der konjunkturellen Lage zu prüfen, wie sie ihre Refinanzierungskosten senken können.“ Bevorzugter Weg ist die Optimierung des sogenannten Working Capitals, des Nettoumlaufvermögens. Im Prinzip drehen Unternehmen dabei an drei Stellschrauben: Sie senken ihre Lagerbestände, treiben Forderungen früher ein und bezahlen Lieferanten später. Was bei Großunternehmen längst zum Standard gehört, ist im Mittelstand die Ausnahme. Das bestätigt eine Umfrage des Instituts für Demoskopie Allensbach und der Universität St.Gallen: Während 62 Prozent der deutschen Firmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern derzeit an einer Senkung ihres Working Capitals arbeiten, sind es bei den Betrieben mit weniger als 250 Mitarbeitern gerade mal ein Drittel. 

Welche Chancen damit ungenutzt bleiben, zeigt eine Studie der Beratung Schulz & Partner. Demnach könnten die 50 SDax-Unternehmen ihr Working Capital um rund fünf Prozent des Umsatzes reduzieren. Damit stünden 350 Millionen Euro an Liquidität zur Verfügung. Für Axel Kuhn, Leiter des Lehrstuhls für Fabrikorganisation der Fakultät Maschinenbau an der Technischen Universität Dortmund, sind solche Ergebnisse stellvertretend für die Situation im Mittelstand: „Es gibt in der deutschen Wirtschaft noch großen Nachholbedarf bei der Optimierung des Working Capitals. Vielen Unternehmen sind jedoch die Prozesse nicht klar, die ihnen eine Verbesserung ermöglichen würden.“ Kritik an hohen Beständen Vor allem im Bestandsmanagement sind schnell Einsparungen zu erreichen. Berater stoßen regelmäßig auf zu große Materialbestände, überhöhte Lagerkosten und mangelnde Anbindung an Lieferanten. 

Ziel ist es, die Durchlaufzeiten in der Produktion zu verringern: Dazu gilt es, die Rüstzeiten zu optimieren, die Laufwege zu verbessern und die Losgrößen zu verkleinern. Bereits durch ein effizientes Bestandsmanagement lasse sich das Umlaufvermögen meist erheblich reduzieren, sagt Michael Lücke, Abteilungsleiter Unternehmensplanung beim Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Dortmund. Im Schnitt sieht er hier bei Mittelständlern Potenziale von zehn bis 20 Prozent. Warum jedoch lassen viele Unternehmen die Chancen ungenutzt? Die Gründe sind vielfältig: „Der Mittelstand verfügt kaum über die Kompetenzen, um die nötige Finanz- oder Logistikplanung zu beherrschen“, sagt Lücke. „Ebenfalls fehlen die Controlling-Instrumente, um Potenziale oder Gefahren frühzeitig aufzeigen.“ Zudem müssten Firmen investieren: Software für den Einkauf und das Bestandsmanagement sowie qualifizierte Mitarbeiter und Beratungsleistungen seien teuer – und das Ergebnis ungewiss. Die Folge: Mittelständler würden meist nicht wegen übergreifender Fragen zum Working-Capital-Management Hilfe suchen, sondern eher praktische Probleme im Lager lösen wollen, sagt Lücke. 

Rasche Erfolge 
Berater halten das für einen Fehler: „Ein Unternehmen muss das Thema funktionsübergreifend angehen und die Supply Chain ganzheitlich optimieren“, sagt Michael Betzien, Senior Partner bei Kerkhoff Consulting. Einkauf, Produktion und Finanzmanagement spielten zusammen. Grundlage dafür bietet eine Potenzialanalyse. Diese ist meist nach wenigen Tagen abgeschlossen und lässt eine Prognose zu, welche Einsparungen ein Betrieb erwartenkann. Im Schnitt rentierten sich Working-Capital-Projekte schon nach drei bis sechs Monaten, sagt Betzien. Nicht immer jedoch geht das ohne Konflikte – das hat auch Mittelständler Leifheit erfahren müssen. Mit einem Lieferanten kam es zum Bruch, weil er sich nicht auf die neuen Zahlungsbedingungen einlassen wollte. Andere akzeptierten nur zähneknirschend die rigide Vorgehensweise ihres Geschäftspartners. So mancher Kunde mag es auch als nervend empfinden, wenn Leifheit-Mitarbeiter schon vor Ablauf der Zahlungsfrist anrufen, um auf die pünktliche Überweisung hinzuweisen – selbst wenn sie dafür eigens ein Telefontraining für Mahnanrufe durchlaufen haben. Auch innerhalb des Unternehmens traten Widerstände auf. Weder der Vertrieb noch der Einkauf hatten ein besonderes Interesse, schärfere Zahlungsbedingungen mit den Kunden zu verhandeln. Auch deshalb sieht Manager Zacharias das Working-Capital-Projekt nicht als abgeschlossen an, sondern als eine ständige Aufgabe. Dafür sorgt ein neues Berichtswesen, bei dem der Vorstand Informationen über überfällige Kunden erhält. „Es war ein undankbares Projekt, aber es hat sich gelohnt“, sagt Zacharias. „Und wer für die Finanzen verantwortlich ist, bekommt keine Pluspunkte, wenn er Geld einfach liegen."


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