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04.06.2010

Die Ideen der anderen

Forschung und Entwicklung (F & E) sind überlebenswichtig - gerade in der Krise. Doch muss jedes Unternehmen selbst F & E betreiben? Nein. Vor allem für Mittelständler kann es sich lohnen, diese Leistungen zuzukaufen oder extern zu vergeben. Innovationen lassen sich so strategisch positionieren und schnell im Markt etablieren. Ein jetzt fertiggestelltes strategisches Einkaufsmodell gibt diesen Bemühungen Struktur.

Von Martin Kotula

MÄRKTE VERÄNDERN SICH und stellen die Unternehmen permanent vor große Herausforderungen mit intensivem Wettbewerb, besonders in Krisenzeiten. In diesem Umfeld sind Forschung und Entwicklung (F & E) wichtige Faktoren, um Wettbewerbsvorteile zu erschließen oder eine Top-Position im Markt zu sichern. Exzellente Unternehmen nutzen eine Krise wie die jetzige, investieren in F & E und kommen gestärkt aus ihr hervor. Deshalb unterhalten beispielsweise Konzerne weltweite F-&-E-Netzwerke und investieren Millionenbeträge in Innovationen.

Neues Sourcing-ModeII  gliedert den Prozess in Phasen
Gehören also F & E zu den Kernkompetenzen eines Fertigungsunternehmens? Diese Frage führt zwangsläufig zur Möglichkeit der strategischen (Neu-)Ausrichtung durch externe Vergabe von F-&-E-Leistungen. Vor allem bei mittelständischen Firmen kann der Zukauf oder die externe Vergabe eine effiziente Möglichkeit sein, Innovationen strategisch zu positionieren und mit kurzer >Time to Market< zu etablieren.

Um den F-&-E-Outsourcing-Prozess zu systematisieren, wird ein Sourcing-Modell eingesetzt. Es betrachtet sieben Funktionen im Projektlebenszyklus mit einem durchgängigen Projektmanagement und Controlling als zentralem Element über die gesamte Projektlaufzeit. Es lohnt sich, die einzelnen Phasen und die kritischen Faktoren näher zu beleuchten.

Kernfrage des Projektmodells (erste Phase: >Analysis<) ist die des Zusammen-wirkens von internen und externen Ressourcen. So ist hier schon zu beachten, dass später beim >Contracting< das Ziel einer stringenten Wissenssicherung im Vordergrund steht, wenn das Unternehmen die zu entwickelnde Leistung ‘filetiert< und an unterschiedliche Lieferanten vergibt. Problem dabei sind die technische Abgrenzung sowie das Schnittstellen-Management. Ein Vorteil, den es zu nutzen gilt: Ein Lieferant hat niemals die vollständigen Informationen. Der Automobilbauer Volvo ging sogar einen Schritt weiter und arbeitet im Zuge eines ähnlichen Modells mit zwei konkurrierenden Lieferanten, die im Rahmen der Plattformstrategie die Entwicklung von Fahrzeugsitzen verantworteten. Dies umfasst: Entwicklung, Produktion, Teileeinkauf und Lieferung. Der Lieferant agiert sogar als Projektleiter und koordiniert funktionsübergreifend Volvos Ingenieure und seine Wettbewerber. Zu beachten ist hierbei, dass die Innovationsleistung nicht vollständig ausgeschöpft wird, weil die Gefahr des Know-how-Absaugens durch den Konkurrenten besteht. Eine andere Frage ist, inwiefern Partnerschaften mit Instituten oder Universitäten umgesetzt werden können.

Ziel der >Specification<, der zweiten Phase, ist außer der Festlegung eines Tagessatzes die Vereinbarung einer quantifizierbaren Leistung. Zum Beispiel können spezialisierte Qualifikationen (Werkstoffkenntnisse, Schweißtechnik) gefordert sein, die an bestimmte Ziele oder messbare Ergebnisse geknüpft sind. Des Weiteren sollten Themen wie Beistellung von Material und Informationen oder formelle Berichtswege klar definiert werden. Innerhalb der Zusammenarbeit ist auf eine adäquate Vertraulichkeitsregelung zu achten.

In Phase 3 des Modells werden Vertragskonstrukte formuliert
Die dritte, die ‘Contracting‘-Phase enthält potenzielle Vertragskonstrukte. Dabei lässt sich die tatsächliche Vergabe kommerziell in verbindliche und optionale Komponenten unterteilen. Zudem sollten Projektstaffeln-Rabatte oder Umsatzrückvergütungen vereinbart werden. Quantitative und qualitative Kriterien sind essentiell. Eine quantitative Komponente kann ein messbarer Zielerreichungsgrad (Wirkungsgrad, Temperaturen) sein oder die Messung eines verringerten Werkstoffeinsatzes. Die qualitative Definition ist komplexer, darf jedoch nicht vernachlässigt werden. Eine subjektive Beurteilung der Kooperation oder des Innovationsgrades wäre möglich. Ein auf ‘Schulnoten‘ oder Stichworten basierendes Bewertungsformular bietet sich als Richtlinie an. Die rechtliche Absicherung gegen potenzielle Gefahren der Arbeitnehmer-Überlassung sowie die Absicherung von Wissen und Geschäftsgeheimnissen sind ebenfalls zu betrachten.

In der vierten, der >Delivery<-Phase, liegt der Fokus auf der Lieferung und der Entwicklung sowie der Zusammenarbeit während der Projektlaufzeit. Der Einkauf hat dabei die Verantwortung für das Etablieren eines konsequenten Änderungs- und Nachtragsmanagements. Den Umstand nutzend, dass der Wissenstransfer in einem F-&-E-Projekt sehr anspruchsvoll ist, versuchen Dienstleister häufig, eine Abhängigkeit aufzubauen, indem sie nicht alle Informationen weiterreichen. Es kommt sogar ziemlich oft vor, dass Freelancer mit einer Software-Entwicklung beauftragt werden, ohne eine adäquate Dokumentation und Wissensvermittlung sicherzustellen. So ergab es sich auch in einem konkreten Praxisfall. Obwohl der Projektleiter des beauftragenden Unternehmens mit der Dienstleistung zufrieden war, wurde der Wissensverlust des technischen Designs deutlich, als nach einem Jahr eine Anpassung notwendig war. Folglich sind regelmäßige und formalisierte Wissenstransfer-Gespräche mit vorgegebener Dokumentationsbreite und -tiefe für den Erfolg unerlässlich.

Das Sourcing-Modell schließt mit dem Zahlungsprozess ab, dem >Payment<. In zahlreichen Fällen erfolgt die Bezahlung, ohne dass die tatsächliche Leistung - mangels Zeit - konkret nachvollzogen wird. Auf diese Weise neutralisiert man jeden zuvor erzielten Einkaufserfolg. Die Leistung ist also immer unmittelbar zu kontrollieren. Fehlt eine Dokumentation der Leistung als Tagesnachweis, das geführte Wissenstransfer-Gespräch oder die geforderte Dokumentation (Zeichnung oder Programmcode), darf die Rechnung nicht angewiesen werden.

Keine Rechnungsanweisung ohne Leistungsdokumentation
Ein Sourcing-Modell wie das skizzierte entbindet die Unternehmen natürlich nicht von der Verpflichtung, anhand in individueller Merkmale abzuwägen, welche F&-E-Leistungen im eigenen Unternehmen und welche extern zu erbringen sind. Die Betrachtung von Flexibilität, Kontrolle, Wettbewerbsvorteil, Kernkompetenzen sowie die eigenen Fähigkeiten sind essenzielle Faktoren im Entscheidungsfindungsprozess. Hinzu kommen die langfristigen Auswirkungen für das Unternehmen. Des Weiteren sind für das Gelingen des Projektes eine systematische Analyse der Gesamtkosten sowie eine intensive Make-orBuy-Betrachtung notwendig.

Eine externe Vergabe kann durchaus als Kompetenzerweiterung gesehen werden, indem dem Unternehmen neue Leistungen und Erkenntnisse zufließen, Darüber hinaus kann das Unternehmen von einer schnellen >Time to Market<-Phase profitieren, indem es die externen Kapazitäten strategisch nutzt. Dabei spielt der Einkauf eine zentrale Rolle und steht gleichzeitig vor der großen Herausforderung, F- &-E-Leistungen verstärkt über den Markt zu beziehen. Auf eines sollten sich die Marktakteure jetzt schon einstellen: Diese Veränderung erfordert ein großes Maß an Projektmanagement-Erfahrung sowie hoch qualifizierte Ressourcen im gesamten Einkaufssektor.


AUTOR
Martin Kotula (MBA) ist Principal bei Kerkhoff Consulting, einer auf den Einkauf spezialisierten Managementberatung. Er promoviert im Bereich ‘Strategic Sourcing‘ an der Aston University.
m.kotula©kerkhoff-consulting.com

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