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26.10.2012

Aus eigener Kraft

Supply Chain Management als Erfolgsfaktor für die Stärkung der Innenfinanzierungskraft

von Karsten Brockmann, Senior Partner Kerkhoff Consulting

Umfragen einer großen Wirtschaftsauskunftei bei mittelständischen Unternehmen zeigen: Die aktuelle Auftragslage und Umsatzentwicklung werden schlechter bewertet als noch im vergangenen Jahr. Dennoch blicken Unternehmen positiv in die zweite Jahreshälfte, nur zehn Prozent befürchten rückläufige Umsatzzahlen. Über die Hälfte der Unternehmen planen in nächster Zukunft, Investitionen in Angriff zu nehmen. Das Problem: Banken haben den Zugang zu Fremdkapital verschärft – dies zeigt sich an höheren Sicherheitsanforderungen und erhöhten Risikozinsaufschlägen. Die Lösung: Unternehmen sollten die Möglichkeit nutzen, ihre Investitionen aus eigener Kraft zu tätigen.

Working Capital freisetzen
Durch gezieltes Supply Chain Management können Unternehmenslenker entscheidende Faktoren im Cash Flow beeinflussen, um die Liquidität zu steigen. Ein wichtiger Hebel: Working Capital Management. Eine aktuelle Studie eines amerikanischen Beratungsunternehmens ergab, dass europäische CFOs 900 Milliarden Euro aus dem Working Capital freisetzen könnten, würden sie ihr Working Capital Management strategischer angehen. Aber auch Material- und Personalaufwand sowie die Investitionen in Werke, Läger und Maschinen haben einen Einfluss auf die Liquidität und den Geschäftswertbeitrag (Economic Value Added) eines Unternehmens.

Management von Forderungen optimieren
Der erste Faktor ist das Forderungsmanagement. Wie wichtig die Einhaltung der Zahlungsziele durch den Kunden für das Unternehmen ist, zeigt folgende Rechnung: Eine um zwei Monate verzögerte Zahlung führt zu einem „Wertverlust“ von etwa 15 Prozent, bei drei Monaten ist es bereits knapp ein Drittel. Denn die ausstehenden Gelder stehen für die interne Finanzierung z.B. für die Entwicklung neuer Produkte nicht zur Verfügung.

Es gilt also, die Zahlungen innerhalb eines möglichst kurzen Zeitraums vom Kunden zu erhalten. Dies gelingt zum einen durch die Optimierung des Rechnungsstellungsprozesses sowie der Einführung eines Mahnwesens und einer Inkassostrategie. Die Implementierung einer elektronischen Lösung kann Prozesse vereinfachen und standardisieren. Die Gewährung von Skonti ist eine weitere Möglichkeit, um die Zahlungsziele möglichst zu verkürzen. Dennoch sollte im Vorfeld berechnet werden, ob der Gewinn aus dem verkürzten Zahlungsziel größer ist als der Umsatzausfall durch das Skonto.

Factoring heute üblich
Ein mittlerweile auch im Mittelstand übliches Vorgehen ist der Verkauf der Forderungen an ein Factoring-Unternehmen. Banken bieten für Unternehmen zugeschnittene Lösungen an. Der so genannte Factor bezahlt dabei sofort den Betrag der Forderung abzüglich einer Gebühr und eines Zinssatzes. Als Gegenleistung übernimmt er aber alle Ausfallrisiken. Dabei muss kaufmännisch abgewogen werden, ob der Gewinn, der durch den schnelleren Zahlungseingang entsteht, größer ist als die Factoring-Gebühr.

Übergreifende Strategie für das Bestandsmanagement
Ein weiterer Anknüpfungspunkt sind die Bestände, die meist der größte Posten im Umlaufvermögen sind. Um Bestände und somit das darin gebundene Kapital zu reduzieren, gibt es verschiedene Hebel. Übergreifend ist natürlich die Supply-Chain-Strategie von essentieller Bedeutung. Diese legt fest, wie Bestände als Bindeglied zwischen den Bedarfsschwankungen am Markt, dem Kapazitätsangebot und der Materialbeschaffung eingesetzt werden. Die Bestimmung der optimalen Bestände ist eine strategisch wichtige Aufgabe, um auf der einen Seite nicht unnötig Kapital zu binden, auf der anderen Seite aber jederzeit die Lieferfähigkeit auf höchstem Niveau zu gewährleisten. Durch eine übergreifende Strategie ist es möglich, die Bestände nachhaltig um durchschnittlich 30 Prozent zu senken.
 
Die 20-80-Regel im Produktportfolio
Einen strategischen Einfluss auf das Working Capital hat das Produktportfolio bei Fertigwaren oder auch Rohstoffen. Kunden fragen immer stärker differenzierte Produkte nach, verbunden ist dies mit immer kleinerer Losgrößen, einer zunehmenden Zahl von Zwischenprodukten und Beständen. Ziel eines Unternehmens sollte sein, die Varianten durch ein strategisches Komplexitätsmanagement auf ein Minimum zu reduzieren und gleichzeitig eine Erhöhung der Gleichteilequote zu erreichen. Als Richtlinie gilt: Mit 20 Prozent der Produkte wird 80 Prozent Gewinn erzielt. Für die verbleibenden 20 Prozent Gewinn muss das Produktportfolio um 400 Prozent erweitert werden. Bei einer genauen Zuweisung der Komplexitätskosten können die Produkte identifiziert werden, die keinen Beitrag zur Gewinnsteigerung leisten.

Genaue Prüfung von Lieferanten

Das Lieferantenmanagement sorgt dafür, dass die Qualität und Verlässlichkeit des Lieferanten sichergestellt werden. Dazu müssen bei der Auswahl neuer Lieferanten im Vorfeld detaillierte Lieferantenbewertungen herangezogen werden. Durch die Ausarbeitung von Leitlinien wird die Zusammenarbeit rechtlich abgesichert. So kann beispielsweise vermieden werden, dass das Unternehmen bei Frühlieferungen auch früher zahlen muss. Weiterhin ermöglicht eine enge informationstechnische Anbindung des Lieferanten, dass Schwankungen in der Nachfrage rechtzeitig begegnet werden kann.

Zahlungsziele ausweiten
Die Verbindlichkeiten lassen sich abhängig von der Marktmacht der handelnden Unternehmen durch die Ausweitung der Zahlungsziele beeinflussen. Hier wird es jedoch kaum möglich sein, ohne „Gegenleistung“ vom Lieferanten längere Zahlungsziele auszuhandeln. Doch durch eine enge Zusammenarbeit von Unternehmen und Lieferant können relative Finanzierungsvorteile genutzt werden. So kann es zum Beispiel für das Unternehmen von Vorteil sein, seine Zahlungsziele beim Lieferanten zu verkürzen, wenn es dafür einen Preisnachlass vom Lieferanten erhält. Dieser Preisnachlass kompensiert erstens die zusätzlichen Finanzierungskosten auf der Seite des Abnehmers und gibt zweitens einen Teil der dem Lieferanten durch das kürzere Zahlungsziel entstandenen Ersparnisse an ihn weiter.

Kostentreiber im Einkauf identifizieren
Insgesamt lässt sich die Höhe der Verbindlichkeiten unter anderem durch ganzheitliche Einkaufsoptimierung reduzieren. Durch ein Lieferantenmanagement, die Neuausrichtung von Einkauf und Warengruppen lassen sich je nach Branche und Ausrichtung zwischen fünf und 15 Prozent einsparen. Größere Potenziale lassen sich zudem durch eine Produktkostenkalkulation oder eine Make-or-Buy-Analyse realisieren. Bei der Produktkostenkalkulation wird durch Zerlegung des Produkts berechnet, was dieses wirklich kosten darf. So sind Verhandlungen mit Lieferanten auf einer Faktenbasis möglich. Gleichzeitig ermöglicht diese Methode auch die Identifizierung von Kostentreibern, die sich in Zusammenarbeit mit dem Lieferanten eliminieren lassen. Bei einer Make-or-Buy-Analyse wird die Fertigungstiefe des Unternehmens überprüft. So kann es zum Beispiel günstiger sein, bestimmte Teile zuzukaufen statt diese selbst zu fertigen.

Effekt Wertsteigerung
Die genannten Hebel haben nicht nur einen positiven Einfluss auf die Liquidität eines Unternehmens. Studien von Arthur D. Little belegen zudem, dass die Verringerung der Bindungsdauer liquider Mittel im Umlaufvermögen um 25 Prozent eine Steigerung des Unternehmenswerts von etwa acht Prozent nach sich zieht. Um denselben Effekt zu erreichen, müsste der Umsatz innerhalb von fünf Jahren um 28 Prozent gesteigert werden.

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